由于李来喜的缘故，内蒙古西部的产煤区似乎在一夜之间就变得活力四射——多家现代化的焦化企业拔地而起。
    李来喜执掌的神华蒙西煤化股份有限公司，在“万花”丛中彰显着勃勃生机和无限魅力——一座座纤尘不染的紫、蓝、黄三色相间的厂房在蓝天、白云下，为荒漠戈壁增添了无限秀色。
    有资料显示，在乌海市及周边地区，一个年产近2000万吨的捣固焦生产基地正在悄悄形成。
    困扰当地政府多年的劣质煤摇身一变竟然成了抢手的“金饽饽”，政府官员的眉头终于舒展了，腰板挺直了。
    兴奋的煤老板伸出10个指头：“煤的售价增加了近10倍”。
    焦化企业的崛起，不仅给当地的布衣百姓带来了幸福美好的时光，同时也激活了这座城市及周边地区的经济。
    然而，这一切都是从五年前李来喜冒着风险创业开始的。

    2002年初春的一天，李来喜带领11名企业分流人员，毅然踏上了一条不能回头的路。
    前方是鲜花与掌声，还是悬崖和陷井？人生的再次选择，不容他多想。
    他之所以放弃高层领导的优厚待遇，甚至抵押上了前半生的信誉，计较的不是个人的得失。
    李来喜曾在海勃湾矿业公司分管煤炭经营工作，多年来，推销煤炭的酸甜苦辣，他扪心自知。
    乌海市虽然有着丰富的煤炭资源和久远的开采历史，但因煤的灰分高，含硫量较大及发热量不高，属于市场上的劣质煤，不受消费者欢迎；再加上多年形成的铁路运输瓶颈，质次价底的乌海煤难以在外运后实现利润，连年亏损的海勃湾和乌达两大矿业公司每年需要国家给予大量的补贴才可维继，近10万煤矿工人的生活水平亟待提高。这一现状不仅困扰着各级政府官员，而且也成为两大矿业公司历届领导一个难解的结。
李来喜记得，有一年，他到一个企业去推销煤炭，还得看一个副科长的脸色行事。
    “我们有这么丰富的煤源，还得拿着‘金饭碗’四处讨饭吃！”李来喜很激动。
    也就是从那时起，李来喜开始酝酿一个宏大的计划：“将当地的煤炭资源就地转化为经济优势。”
    怎样转化？
    这位和煤打了近30年交道的“土专家”，踏上了外出考察的列车。
    他先后来到山西、镇江、 青岛等地，向与煤沾边的企业咨询与学习。
    在山西，一座高炉给了他灵感，他提出一个大胆的设想：用乌海及周边地区的煤炭和进行合理配比，采用捣固工艺冶炼二级冶金焦，实现资源就地转化，既可大幅提高煤炭的附加值，又可解决煤炭运输瓶颈的问题；这一设想能否成功，还是个未知数，目前国内尚无成功先例，期间的风险可谓不小，万一失败，造成的后果和不利影响将无法挽回。但如果这一设想成功，将使当地的煤炭产业结构由简单、粗放、低水平的“开采——销售”型，转变为“开采——洗选——炼焦——副产品提取加工与销售”产业链型，这将填补内蒙古自治区的一项空白，而且经济效益十分可观，最终可带动和提升当地经济发展的水平。
    但他的这种设想一经提出，立刻就被内蒙古煤炭界的权威专家否定了。
    他仍旧对小学课本里那篇“丑小鸭变白天鹅”的课文记忆犹新，他深信，乌海的煤炭就是那只没有被发现的“丑小鸭”。
    要想让专家信服，必须拿出理论和实验依据。
    李来喜有一种英雄气概，那就是不达目的誓不罢休。
    他经过进一步调查、试验、研究，反复测算，当他经历了无数次失败，又一次把煤样和产品送到北京鉴定时，出来的结果令每一个参与者欢欣鼓舞，激动不已：这种煤利用捣固工艺也能炼出合格的二级冶金焦。
    包头有一位脾气执拗的专家坚持己论，认为李来喜的“奇谈”不可能变为现实，因为这位专家对乌海煤太了解了，甚至哪一层是什么煤她都清清楚楚。
    李来喜说：“无论我怎么讲，她就是不信”。
    为李来喜捏一把汗的不止这位老专家一个人，实验室证明的东西可靠吗？况且，要将高三米八的碳化室变为四米三，工艺能否过关还是个重大问题。
    李来喜在人们的疑惑中，寻求神华集团的支持。
    神华集团根据汇报研究决定：可以作为主要发起人，联合海勃湾矿业公司、乌达矿业公司、蒙西集团公司、首钢总公司、宣钢集团公司及两名自然人共同出资组建股份制有限责任公司，但其中公司领导个人必须参股达到5%。也就是说，神华集团心里也没有底，他们要把李来喜和公司拴在一条生死线上。
    李来喜虽然当了大半辈子的领导干部，可他属于“两袖清风，一肚子酒精”的清官，即使把身家性命搭上，也拿不出那么多的入股资金。
    他好说歹说，神华集团答应可以把参股比例降到4%。李来喜咬着牙，又发动全体创业人员东挪西借，终于凑够了入股资金。
    舞台搭起来了，李来喜究竟能翻多大的跟头？

    吃“第一只螃蟹”需要的不仅仅是勇气和胆识，而更需要智慧与眼光。
    事实上，今天的“螃蟹”是一种深层次、大格局的创新。
    李来喜能打破煤炭行业传统的销售模式，把别人视为：“无药可救”的乌海煤，经过加工、提炼后实现增值，本身就是一种创新。
    李来喜认为：“处于全球经济化和信息化年代，今天不创新明天就落后，明天不创新，后天就有被淘汰的可能”。
    在公司创业之初，李来喜就把创新的理念贯穿到企业的管理之中。
    神华集团规定，公司招聘的员工要以两大矿业公司机构改革中下岗的富余人员为主，这无疑给这家高新技术企业出了难题，但李来喜让每一个应聘者参加考试，过关者留下并继续接受培训。
    有人说，进神华蒙西煤化工作得过“五关”。
    李来喜回答：“何止‘五关’，公司时刻关注你的创新能力！”
    作为煤炭行业一个“创新”企业，蒙西煤化从一开始就“高要求，高起点”。
    李来喜永远不会忘记2002年9月5日这个值得“一生铭记的日子”，公司一期工程年产35万吨捣固焦生产线历经千难万险，终于在隆隆的机器轰鸣声和震天的鞭炮声中破土动工。
    因为这个项目是神华集团、各家股东、当地政府及社会各界普通关注的重点工程，也是神华集团优化产品结构、调整投资方向和股权结构的试点项目之一，李来喜身上的压力是可想而知的。
    本着“股东利益至上，一切为股东负责”的办企宗旨，公司成立了以总经理为首的工程建设指挥部，精心筹备，周密组织，围绕“确保质量、加快进度、不超概算、一次成功”的中心目标，严格按照基建程序狠抓项目建设的管理工作，通过严格的招投标形式从众多符合资质条件的单位中确定工程的设计、监理、施工单位和设备供应厂家。通过一整套科学管理举措为工程的顺利开展奠定了坚实的基础。
    煤炭行业先天性带有“工业时代”传统经营方式的不良基因，公司的骨干力量又来自传统国有大型煤炭企业，正因为如此，李来喜明显地感到：高技术、高知识、高信息对现代企业的重要性与来自传统企业自身发展惯性的矛盾。
    李来喜说：“那些靠低技术、低知识，低信息为支撑的传统企业经营方式将彻底失去生命力。我们已走进信息时代，信息时代将出现无形代替有形，不稳定代替稳定，不可预知性代替可预知性，界限被无限制的可能性所取代，历史几乎不再有明显的启示性，分化的市场将代替统一、稳定和大规模的市场”。
    他吸了一口烟，接着说：“我们从一开始就建立一套创新的模式，注入文化。当然，下决心用模式来操纵企业运作过程，对企业老板来说是一个痛苦的过程。因为管理最先让人感到痛苦，而模式的建立不仅复杂，而且将遇到来自各方面的阻力。模式一旦建立后，一切都得按规矩办，老板也不例外。”
    为确保工程质量，公司在制定一系列相关管理制度的基础上狠抓监督检查工作，并认真进行贯彻落实，除要求各相关单位管理人员必须24小时跟班作业检查外，公司还从包钢焦化厂聘请了6位管理经验丰富、技术能力较强的专家长期现场指导把关，对施工中存在的问题及时予以解决。自上而下，公司形成了全员、全方位的质量监督保障体系。
    李来喜作为总指挥自然免不了与员工一起“风里来，雨里去”。即使到了今天，他只要在公司，总要上下午在厂区各转一圈，这个习惯就是那时候养成的。
    正是由于措施得力、上下一心，一号焦炉建设克服了非典疫情等带来的各种意想不到的困难，历时一年，成功地推出了第一炉焦炭，填补了内蒙古自治区利用当地资源生产冶金焦的空白；污染物零排放的捣固工艺生产技术不仅降低了稀有煤种的消耗，而且扩大了劣质煤种的利用。
在李来喜“一身汗，一身泥”的创业初期，似乎从来没有引起过神华集团领导的重视。有几次，神华集团领导来乌海一带视察工作，唯独没有到他的公司。
    李来喜当时很奇怪，也想不通。
    事隔几年以后，神华集团的一位主要领导道出了其中的缘由：“我们当时就是怕你搞不成功，到你那里视察工作我们说什么呢？表扬你吧，如果你失败了怎么办！批评你吧，看着你那么辛苦，我们又不忍心。”
    现在，这一局面已彻底改变，集团领导早已经常是蒙西煤化公司的座上宾，他们开玩笑地说：“我们不但要常来，而且要带着神华的有关人员来，来这里看你到底有哪些绝招……”
    这位领导讲的是真话。
    一号焦炉投产后，同等规模的二号焦炉紧接着就开工了。由于有了建设一号焦炉的丰富经验，二号焦炉建设再次创下了优质、高速、节省、高效的国内领先水平，仅用了8个月就建成投产了。
    两座焦炉，70万吨，李来喜算了一下，一共才花了3.3亿，创下了国内同类型企业建设速度最快、质量最优、投资最省的领先水平。
    李来喜有一套：“螺丝钉管理法”，就是从每一道不起眼的螺丝钉抓起，能省一文钱就省一文钱。
    2005年到2006年是焦炭市场的“寒冬期”，在这一时期，全国的焦化企业几乎都是“含泪”经营。
    有人说，神华蒙西煤化公司生不逢时。
    李来喜却颇为乐观，这一年他们不仅没有赔，而且挣了，他们成了当年全国唯一盈利的焦化企业。
    面对国内焦炭市场大起大落的考验，神华蒙西煤化公司利用有限的资产、全新的体制和机制、精干高效的队伍，实现了一年一大步，一年翻一番的跨越式发展目标，利润水平始终保持国内领先，仅用三年时间就收回了项目投资，且每年给股东的回报均在65%以上，创造了焦化行业的一个又一个奇迹。
    并不是所有工艺技术领先的企业都能获得丰厚的利润，在乌海，一些跟进的焦化企业一度亏损的现象是普遍的，唯独神华蒙西煤化公司逆市而上、一路高歌。
    神华蒙西煤化的成功，在于李来喜对企业形成气候的几种基础要素锲而不舍的精耕细作。在体制上，神华蒙西煤化公司各股东不仅形成了以资本为纽带的利益共同体，同时也成长为长期合作的战略伙伴，大大增强了公司的抗风险能力和市场竞争力，也为公司的经营管理注入了极大的活力，各股东在政策、资金、运力等方面的大力扶持，为公司持续、健康发展赢得了广泛的信赖和支持。在机制上，神华蒙西煤化公司坚持以科技为先导，以创新为动力，以一流为标准，深入开展ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和质量标准化工作，逐步形成了系统完备的各项管理制度；企业文化的逐步完善，党群组织的建立和工作的深入展开，使公司上下凝聚成为一个有机的整体，在激烈的市场竞争中充分体现出强大的生机与活力。
    李来喜的“管理之剑”，带来了神华集团和社会各界对神华蒙西煤化公司的肯定：企业获得了“国家诚信企业示范单位”、“A级纳税人”、“自治区级高新技术企业”、“自治区自主创新名牌企业”和“神华集团质量标准化特级企业”等多项殊荣；环保工作也得到了社会各界广泛赞誉，获得了“中国环境保护示范单位”的殊荣。前不久中央电视台《新闻联播》和《焦点访谈》播出的专访中提到：“这里的现状在发生着亘古未有的巨变。民众观念变了，生活好了，企业推动当地经济飞速发展，带动周边的气候和大环境也在显著改善——降雨增多，植被增加，天蓝了，地绿了，水清了，鸟多了……”
    李来喜也曾荣膺内蒙古自治区“劳动模范”、乌海市“十佳优秀企业家”、中国“诚信企业家”等称号。
    有记者问李来喜此时的感觉，李来喜很平静，他说：“这不过是我人生的一段经历，公司和我今后的路还很长……”

    李来喜曾预言，神华蒙西煤化建成后，将会吸引一批“跟跑”企业。
    事实上，“跟跑”企业比他预想的要来的早。短短五年时间，周边地区的捣固焦年生产能力迅速增加了30多倍，而且增势不减。
    神华蒙西煤化公司无可回避地迎来了“跟跑”者的挑衅，说白了，就是由于同类企业的迅速增加，导致原料供不应求，一场原煤争夺战悄悄拉开了序幕。
    一个成功的企业家与普通商人的最大区别就是他既务实、重细节，又高瞻远瞩，更有办企的理论指导和思想境界。
    早在一期工程建设初期，李来喜就意识到资源对企业今后持续发展的重要性。
    尽管当时神华集团指出：“企业生产中所需原料煤首先消化两大矿业公司所属煤矿的产品”，但他感觉“靠不住”。事实的发展被他不幸言中。
    李来喜一直认为，因其不可复制性，首先对煤炭资源进行大面积占有，能给企业带来明显的优势。
    非典期间，当人们为了宝贵的生命幻想着到一个荒岛上躲一躲的时候，李来喜却拔通了自治区一位领导的电话。他为了要求自治区给公司匹配煤炭资源，决定去一趟呼和浩特。领导在电话里开玩笑地说：“呼和浩特可是人们避之还来不及的重灾区，你不怕染上非典？”
    “只要能给匹配煤炭资源，我染上非典也值！”李来喜放下电话，直奔呼和浩特。
    就这样，一块储量二亿多吨的煤田无偿划拔给神华蒙西煤化公司，李来喜以他那独到的战略眼光抢占了先机。
    2005年9月，一期工程年产原煤300万吨，二期年产500万吨的棋盘井煤矿开工建设，2008年上半年将正式投产。
    同年同月，年产粗苯5万吨项目开工建设，翌年7月15日投入生产，预计2年可收回全部投资。
    2006年4月，一期工程年入洗原煤400万吨，二期年入洗600万吨的棋盘井洗煤厂开工。
    2007年9月，年产焦炭100万吨，甲醇30万吨的焦化二期工程破土动工，计划2008年9月投产。
    2007年10月，棋盘井洗煤厂作为我国设备最先进、规模最大的焦煤洗煤厂建成投产。
    神华蒙西煤化的项目一个接一个地按照“高起点、高标准、高质量、高速度”的要求，有条不紊地建设。
    至此，蒙西煤化公司已形成一条“采煤——洗选——炼焦———化工”的产业链条，这条关联度极高、污染物零排放的链条到2008年底即可全部建成，届时将实现产值近50亿元，利税近10亿元，而员工仅1800人，企业将成为国内一流的煤化工产研发基地。
    从专家对整个项目的否定，到人们怀疑的目光，李来喜一路走来，尽管承受了太多的压力，他还是成功了，但他并未因此而激动得泪流满面。他说，他的成功是必然的。
    2005年，神华集团把神华蒙西煤化股份有限责任公司董事长的担子交给了他，神华集团领导说了一句话：“老李啊，我们耽误了你三年！”这句话无疑是对李来喜的肯定，可李来喜听了有点酸楚。
    神华集团三年真正认识了一个人，李来喜已知足了。
    还有一些人对李来喜只是一种猜测：运气好？会用人？
    其实，李来喜走的每一步，都深藏着旁人看不透的玄机。

    17岁那年，李来喜与煤结下了不解之缘。他原本被公乌素煤矿指挥部招去当井下工，却阴差阳错地做了装卸工。
    60多名工人同吃同住在一个马厩里，那是一个什么样的环境？可为了能在三个月内转成正式工，李来喜当时想：“这点苦算什么！”
    他瘦小的身子骨推着10袋水泥来回奔跑，他们一组10个人，必须在半个小时内装满一节60吨的火车皮。
    他不把自己当孩子看待，别人却把他当大人看待。
    有时，他们每人扛着一个200多斤重的大麻包上火车。
    1974年，李来喜因吃苦耐劳被选拔为采购员，集宁以西，临河以东是他的活动范围。
    在那个物质短缺的计划经济年代，采购员远不如经销商风光洒脱，是一个“受罪”的工种。
    李来喜篮球打得好，又有一手好书法，加之为人实在，销售商对他非常看好。
    他几乎长年住在包头，经常替业务单位写“大字报”，组织球赛。
    他用自己的辛苦，换回了单位所需的紧缺商品。
    他先后被提拔为采购组副组长（后变为采购科），科长。
    1987年，他升任总机厂第一副厂长。当时，这个厂是内蒙古自治区西部最大的机车修理厂，年亏损达400多万元。
    走马上任后不久，他被派往郑州煤炭学院进行为期四个半月的短期培训。说是培训，可必须得真学，倘若考试不合格，乌纱帽将被拿下。“丢官丢不起人啊！”李来喜早起晚睡，一门心思扑在学习上。他说：“虽然时间不是很长，但我在那个培训班上真正学了不少东西，有些东西今天还用得着。”
    李来喜以优异的成绩为这个培训班画上一个圆满的句号。
    他回到厂里，领导让他分管生产，他苦着脸说：“我连图纸也看不懂，怎么能管生产呢？还是让我继续分管供应吧。”领导鼓励他：“你会用人，管生产也一样会管好”。为了把他推在分管生产副厂长的位置上，领导先后找他谈了八次话，他才勉强同意。
    事实证明，这位领导没有看走眼，李来喜分管生产很称职。
    有一天，他正在外地出差，厂里突然通知他回去开会。他到厂才知道，组织让他带着“副”字主持厂里工作，他向前来宣布决定的领导撂下一句话：“我干一年，这期间你们物色接替我的人选”。
    第二年的12月28日，他干够了整整一个年头，把辞职报告交了上去。殊不知，第二天组织上派人过来了，将一纸厂长任命书递给了他：“经过一年的考察，你是最理想的厂长人选”。
    “王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。李来喜开始为“柴米油盐”动脑子，这个家不好当啊！
    一次，东胜的一个朋友请他喝酒。席间，朋友说钢管销路不错，如建一个钢管厂能赚大钱。无意间的一句酒话，引起了李来喜的高度重视，第二天一早，他就开车到河北考察市场，果然钢管生意前景看好，可建一个厂需要200万元。
    总机厂负债累累，根本拿不出这么多钱。
    怎么办？一个朋友看李来喜是一个能成事的人，就借给他150万元。
    李来喜没有让支持他的人失望，很快赚回了投资，总机厂也因钢管厂的“异军突起”而“起死回生”，摘掉了亏损多年的帽子，开始盈利了。
    李来喜第一次显示了他商人的嗅觉和企业家的眼光。
    总机厂职工的收入超过了井下工，奖金能拿到一千多元，这在九十年代初是一个什么样的数字！
    李来喜在圈内引起人们的注意。
    1995年3月，李来喜结束了总机厂一把手生涯，并为这个厂留下了800多万元，走上了海勃湾矿务局副局长的岗位。据说，总机厂历史上没有出过这么大的官，李来喜之所以被重用，是内蒙古自治区煤炭厅主要领导点的名。
    他坐了第九把交椅，是一个不算职数的副局长，但他分管的多种经营和运销工作不是谁也能干得了的。
    多种经营大大小小、横七竖八有30多个公司，号称海勃湾矿务局的半壁江山。
    当时正是全国煤炭行业最不景气的时代，作为海矿二产的多经公司其经营状况不难想象。
    李来喜一上任，便大刀阔斧进行改革，将公司压缩为11个，甚至干脆出任了总经理。
    他提出的口号是“能者上，庸者下，”他说：“这里虽不是‘水泊梁山’，但也‘求贤若渴’。”他身边团结了一大批敢于闯天下的“生死弟兄”。
    李来喜有一种对一件事一抓到底的韧劲，他的做法是：一件事从头到尾抓出一个模式来。
    他在职工大会上神情严肃地说：“过去我们有一种等、靠、要的思想，但现在要改变这种思想，要自己寻找生路，这样我们的前方才会充满阳光……”
    职工激情昂扬，他们从李来喜身上看到了希望，精神面貌变了，干劲足了。
    李来喜出任多经公司总经理的第三年，就打了翻身仗，高高举起盈利的旗帜。
    从装卸工到内蒙古西部焦化行业的领军人，李来喜踏踏实实，“每天干一些自己能够干好的事”。而他又不乏“大手笔，”让质次价低的乌海煤变得像金子一样贵重。
    李来喜的成功，除了他的睿智和具备常人没有的胆识、胸怀及眼光之外，还因为他怀有对每个生命个体的尊重。
    多年以前，在一次“民主生活会”上，李来喜承认“经常到职工家喝酒”，这使在场的一些领导大惊失色，他们“掖着藏着还来不及呢，”他倒好，主动交待。可最后一打分，李来喜最高。他说：“你说实话，职工反而拥护你。况且，职工家里办些大事小事，是想请你去捧捧场，又没有别的意思，你能不去吗？”
    一位曾在李来喜手下工作的老员工讲起对其印象深刻的一个故事：李来喜在总机厂当厂长时，有一个经常上告李来喜的职工，因其父亲去世不敢回家睡觉，李来喜闻知此消息后，主动到这个职工家与其作伴，并为其父张罗后事。下葬那天，李来喜亲自抬着棺木到墓地。
    职工们对李来喜此举很是感动，他们说：“李来喜的肚里能撑船”。
    在海勃湾矿业公司工作期间，一位同仁对他颇有意见，可这位同仁的儿子最后成了他的手下，他对其没有丝毫偏见，该重用依然重用。后来，这位同仁请他喝酒，道出了心里话：“这些年，我误会你了……”
    李来喜的大家气度不单单体现在他“仁慈”的胸怀上，而且也能从他的经营管理中感受到。
    李来喜虽然是从国企中一步一个脚印走过来的，但他的行为不是追求企业的短期效应和任期业绩。
    他一直是一个“用资本家的眼光看待资产”的国企老板，这无疑为他后来组建股份制公司积累了丰富的经验。
    谈起股份制，这位不善言语的老板滔滔不绝：“要想把企业做得长久，仅从经营者的立场出发是远远不够的，公司的每一个员工都应该有‘长寿龟’的思想。而股份制的建立，正好解决了这个问题。我们公司已形成从上到下，人人关心企业的风气，为什么呢？由于企业中层以上干部、技术骨干和重要岗位的员工都有公司的股份，企业成了实际意义上的职工之“家”。企业每花一笔钱都得上董事会，我一个人说了也不算。有时候，为了上一个项目，大家争得面红耳赤，这种现象在国企是没有的，股份制真正显示了职工主人翁的地位……”
    神华蒙西煤化公司的五年，是神速发展的五年，它已超越了要素驱动、资本驱动阶段，进入了技术驱动阶段，这令同行震惊，也让经济界人士称奇。
    有人说，李来喜本身带有很浓的传奇色彩，神华蒙西煤化公司的神奇之处也就不难解释了。